Inhoudsopgave:
Als het gaat om het bespreken van de moderne werkplek - met name de technologische werkplek - is er niets verdeelder dan het debat over welke generatie werknemers, Gen X (degenen geboren tussen 1960 en 1980) of Gen Y (degenen geboren tussen 1981 en 2000), biedt meer waarde. De discussie, die het waard is om te worden onderzocht, lijkt altijd te evolueren naar Gen Xers die het gevoel van recht van hun jongere collega's betreurt, terwijl Gen Yers (ook wel "Millennials" genoemd) zeuren over hoe Gen X het gewoon niet snapt. Maar net zoals onhandelbare tieners moeten samenleven met hun onderdrukkende, uit de hand geraakte ouders, moeten Gen X en Gen Y leren met elkaar om te gaan - en op de een of andere manier wat werk gedaan krijgen.
Als je gelooft dat de media, Gen X en Gen Y in oorlog zijn op de werkplek. Je moet toegeven dat het een geweldig verhaal oplevert: oudere generaties werknemers voelen zich bedreigd door een jongere (en goedkopere) beroepsbevolking die hen in een onzekere economie verdringt en alles begrijpt wat hen waardevoller lijkt te maken, waardoor ze immuun worden ontslagen. Ondertussen doen jongere werknemers alles wat ze kunnen om te bewijzen dat hun bekendheid met technologie opweegt tegen de werkelijke praktijkervaring, zodat ze een carrière op een verschrikkelijk sjofele arbeidsmarkt kunnen beginnen. (Lees voor wat achtergrondinformatie Millennials en Tech Jobs: A Match Made in Heaven?)
Inderdaad, dit scenario zou best kunnen bestaan en het idee bestendigen dat Gen X en Gen Y eigenlijk concurrerende motieven hebben. Maar dat is niet de hele waarheid, omdat het suggereert dat er maar één plaats is aan tafel - Gen X of Gen Y. De waarheid is dat de oorlog tussen Gen X en Gen Y niet zozeer een oorlog is als een strijd voor coëxistentie. Omdat ondanks alle frustratie beide groepen voor elkaar kunnen voelen, vullen hun sterke en zwakke punten elkaar eigenlijk aan en helpen ze bij het creëren van een efficiënter ecosysteem op de werkplek.
Gen X en Gen Y, Kumbaya
Overweeg het eeuwige voorbeeld van sociale media op de werkplek. Er zijn veel statistieken die illustreren hoe Gen X-werknemers - en hun oudere collega's - het voortouw nemen als het gaat om de acceptatie van sociale media-technologie en de snelst groeiende demografische groep zijn onder sociale media-beoefenaars. Dit zou kunnen suggereren dat Gen X minstens zo bedreven is in technologie en innovatie als de gevierde digitale inboorlingen van Gen Y. Aan de andere kant, Gen Y was een paar jaar geleden de snelst groeiende demografische - in feite de enige demografische - dat was het adopteren van sociale media. Wat dat betekent is dat nu bijna heel Gen Y sociale media heeft geadopteerd, er geen ruimte meer is voor adoptiegroei. Dit suggereert in ieder geval de mogelijkheid dat Gen Xers van Gen Y heeft gehoord over sociale media.
Het perceel wordt dikker.
De Tech Innovation Relay Race
Het blijkt dat de technologie 'oorlog' tussen generaties praktisch gezien meer een race is. En als de race is om nieuwe technologieën sneller te adopteren en te leren, zullen jongere generaties altijd winnen. Elke opeenvolgende generatie heeft het talent om nieuwe technologieën op te pikken en er vertrouwd mee te raken, ze aan te passen aan hun behoeften, nieuwe manieren te vinden om ze te gebruiken en uiteindelijk te innoveren - of, soms, die nieuwe trends volledig te schrappen en iets te creëren nog beter. Het is deze innovatie van jongere generaties die vaak technologie en, als gevolg daarvan, bedrijven voortstuwt.
Maar de race eindigt niet eenvoudig met ideatie, innovatie of zelfs adoptie; de race eindigt wanneer mensen (of in dit geval bedrijven) waarde zien in het proberen van iets nieuws. Het is meer een estafette en Gen Y kan het niet voltooien zonder de hulp van hun bazen en mentoren, die het stokje over de finish kunnen dragen.
Gen X en oudere werknemers, die in de loop van jaren of decennia met verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid zijn belast, hebben meestal een aantal successen en mislukkingen onder hun riem, evenals kennis uit de eerste hand van wat heeft gewerkt en wat heeft niet gewerkt - en waarom. Meer dan alleen een krachtig argument voor een idee, meer ervaren werknemers vragen om bewijsmateriaal evenals doordacht onderzoek en analyse om een boeiende business case op te bouwen. Uiteindelijk zijn het oudere generaties die waarschijnlijk de beslissingsbevoegdheid hebben om het idee tot leven te brengen - of het in de sporen te schieten. Dat is een kracht die de meeste Gen Y-werknemers niet hebben, omdat het gewoon te vroeg in hun carrière is. (Gen Y heeft te maken gehad met grote kritiek op de werkplek. In Generatie Y denk ik dat we problemen hebben.)
Als lid van Gen Y heb ik deze estafette al meerdere keren in mijn carrière gelopen. Toen ik in 2008 fulltime in dienst kwam, werkte ik bij een kleine B2B-tech-startup die uitsluitend afhankelijk was van traditionele verkoop en marketing. Na MySpace op de lagere school te hebben gebruikt en meteen op de universiteit op Facebook en Twitter te zijn gezet, voelde ik me volledig op mijn gemak bij sociale netwerken. Destijds was het gebruik van sociale media voor bedrijven een wilde nieuwe grens en veel van de platforms die tegenwoordig bekende namen zijn, waren nog vrijwel onbekend, maar ik, net als veel van mijn collega's, vermoedde dat sociale media een waardevol kanaal voor zakelijke communicatie zouden worden en marketing
Helaas heeft mijn diploma me niet uitgerust met de robuuste zakelijke woordenschat die specifiek is voor mijn bedrijf en industrie, waarvan ik ontdekte dat het precies was wat ik nodig had om de zakelijke waarde van mijn idee over te brengen om meer tijd te besteden aan marketing via sociale media. Mijn baas, een gen Xer en een ervaren marketeer en verkoper, wilde meer weten. Hij zou zijn steun niet blindelings achter een idee gooien zonder een strategisch plan, dus vroeg hij om een gedetailleerd voorstel dat zou uitleggen hoe tijd beter besteed kan worden aan marketing via sociale media dan cold calling en het verzenden van mailers. Dus ongeveer drie maanden na mijn eerste baan, leverde ik mijn eerste voorstel op, maar liefst 20 pagina's met stapsgewijze details over wat ik dacht dat het bedrijf moest doen, hoe we het moesten doen en de potentiële voordelen en risico's betrokken. Ik heb zelfs case studies benadrukt om mijn claims te ondersteunen.
Mijn baas heeft het ter goedkeuring voorgelegd aan onze babyboomer CEO en met zijn zegen lanceerden we onze eerste social media-campagne, die ik leidde. Maar hier is het ding: ook al was het mijn idee, ik kan niet de eer nemen voor de hele zaak. Als het niet was voor de begeleiding en mentoring van mijn baas, had ik misschien geen uitgebreide strategie en de maatstaven ontwikkeld om succes te meten. En zonder de goedkeuring van het management zou het nooit het daglicht hebben gezien.
Het is een gemeenschappelijk doel, mensen
Het is ongelooflijk belangrijk voor de gezondheid van werkomgevingen waar innovatie en efficiëntie worden aangemoedigd om deel te nemen aan een collaboratieve "estafette" waarin zowel Gen X als Gen Y op elkaar zijn afgestemd en op weg zijn naar een gemeenschappelijk doel. Dus, terwijl jongere Gen Y-werknemers vaak worden afgekeurd omdat ze te zelfverzekerd zijn, grenzen verleggen en autoriteit in twijfel trekken, moeten bedrijven proberen deze eigenschappen te benutten en deze energie naar innovatie te kanaliseren. Dit soort innovatie-exploratie komt van nature voor jongere werknemers en het helpt hen hun werk te begrijpen en waar ze naartoe willen in hun carrière. Terwijl ze tijdens hun eerste maanden of jaren op het werk navigeren, kunnen ze nieuwe tools of processen ontdekken die van waarde kunnen zijn. Samenwerken aan deze ideeën met een vertrouwde en ervaren mentor helpt jongere werknemers de ROI te bepalen, de unieke statistieken voor succes te begrijpen en te anticiperen op de wegversperringen die ze waarschijnlijk zullen tegenkomen. Samenwerking biedt ook Gen X-mentoren de mogelijkheid om Gen Y-werknemers te helpen sneller te groeien in hun rollen en productiever en waardevoller (en gelukkiger!) Leden van hun team te zijn.
Als het idee voldoende bewijs heeft om te suggereren dat het een succes zal worden, moeten Gen X-werknemers de hulp inroepen van hun Gen Y-collega's om het te voltooien. Samen kunnen ze de resultaten analyseren en beter begrijpen hoe ze verder moeten gaan en in de toekomst innovatiever kunnen zijn. Als het een succes is, kunnen ze beide delen in de glorie van een goed uitgevoerde taak; als het een mislukking is (AKA "leerervaring") kunnen ze allebei bespreken waar het fout is gegaan - zonder vingers aan te wijzen.
Uiteindelijk is er geen oorlog tussen Gen X en Gen Y omdat geen van beide generaties met succes verder kan gaan zonder de hulp van de ander. Bij Progress draait alles om samenwerking tussen generaties medewerkers om meer dynamische en innovatieve bedrijven te creëren. Als het goed wordt gedaan, betekent dat meer winst. En als er iets is waar beide generaties het over eens kunnen worden, dan moet het wel.
